Точка зрения: Чтобы не пропал аппетит
май 2009
Текст Ирина Розенберг
Еще совсем недавно рынок общественного питания считался одним из самых динамично развивающихся направлений на рынке услуг. В Москве чуть ли не каждый день открывались новые заведения. Столичные рестораторы начали осваивать регионы, где в свою очередь появлялись местные игроки. В провинции люди постепенно приобщались к европейским традициям питаться вне дома. Аналитики и участники рынка рапортовали о бурном росте отрасли, давали позитивные прогнозы о том, что растущие доходы населения способствуют ее долгому процветанию. По оценкам «Финама», ежегодно обороты ресторанного рынка, который достиг $18 – 20 млрд, увеличивался на 25%. Но грянул кризис, и радостное настроение быстро сменилось на мрачно-паническое. Теперь все оптимизируют расходы, сокращают персонал, замораживают новые проекты. По мнению некоторых экспертов, к концу этого года оборот ресторанного рынка может сократиться на 15-20%.
По понятным причинам, под ударом оказались дорогие заведения. Зато предприятия фаст-фуда получили приток клиентов. Сеть «Грабли» относится к формату «фри фло», которые предлагают быстрое обслуживание, но в то же время более качественный и дорогой продукт. До кризиса один ресторан «Грабли» обслуживал 2-3 тысячи посетителей.
Кризис сильно повлиял на ваш бизнес? Сильно ли сократилось число посетителей «Граблей»?
Кризис повлиял на все сферы нашей жизни кардинальным образом. Есть две стороны: как мы работаем и, как мы будем развиваться. Что касается первого, то сегодня задача одна – выжить, поскольку практически все компании развивались за счет заемных ресурсов. Другого варианта не было. Почти у всех существуют долговые обязательства. Это абсолютно не страшно, если компания нормально работает, но при неблагоприятной ситуации кредитная нагрузка может похоронить весь бизнес. Теперь возможности получить кредиты уменьшились, и некоторые компании не могут завершить проекты, а если могут, то эти проекты сегодня никому не нужны. Например, в торгово-деловом центре «Тульский», где мы в феврале открыли «Грабли», пустуют офисы. Соответственно, у арендодателя проблема. А эти проблемы отражаются на нас.
«Грабли» своего рода индикатор платежеспособности рынка. Если у людей нет денег, они не могут позволить себе нормальное питание. Если у них проблемы на работе, то нет желания проводить досуг. Все это отражается на посещаемости наших ресторанов и выручке. Мы стараемся размещаться там, где есть офисы. Потому что в обеденное время к нам приходят просто поесть. Если в офисах не выплачивают зарплату, идут сокращения или офисы вообще закрываются, то снижается поток посетителей. Например, в «Граблях» на Пятницкой посещаемость снизилась на 5%, а на Войковской на 30%. На Войковской вокруг нас офисы, и мы видим, что количество освещенных окон там уменьшилось.
Вечернее время – это уже не только питание, но и досуг. Вечер показывает, как людям живется. Когда по телевидению начинается лихорадка, то вообще не живется. Когда успокаивается, то и жизнь налаживается. В этом смысле вечерних посетителей в кризис стало меньше.
Если брать другие рестораны, то там дневной спрос более чувствительный, чем вечерний. И в выходные к нам стали приходить меньше. Это говорит о том, что люди стали больше готовить дома.
Сегодня все используют антикризисные меры для привлечения посетителей. Что предлагают «Грабли»?
Существуют два противоположных подхода к ресторанному бизнесу: контроль оборотов и контроль издержек. Истина находится не посередине, а где-то между. Контроль над издержками означает минимизировать, минимизировать, минимизировать... Но часто минимизация идет в пику качеству, и ресторан теряет конкурентное преимущество. А в период кризиса конкуренция усиливается. Сегодня главное не обидеть клиента. Не обидеть – это по возможности не поднимать цены. Не ухудшать качество и предлагать что-то интересное.
С апреля мы начали «парад итальянской кухни». Пока он проходит в ресторане на Алексеевской, а затем мы распространим эту программу на всю сеть. Наш шеф-повар итальянец Андреа Галли, который работает в ресторане «Черри Мио», подготовил меню аутентичных итальянских блюд, цены на которые будут соответствовать общему уровню «Граблей». Что касается скидок, то мы не практикуем накопительные баллы, а предлагаем каждый 10 обед бесплатно. Получить такую скидку можно в любом ресторане сети.
Кроме того, мы сделали так называемую формулу обеда: несколько вариантов готовых обедов из пяти блюд по 200 и 300 рублей. Сегодня, когда человек приходит в ресторан, его задача не выбрать все самое вкусненькое, а уложиться в свой бюджет. За границей почти все заведения давно предлагают эти формулы обеда. Раньше предлагать такие готовые решения в нашей стране было бесполезно. Теперь это здорово работает. Для сети «Грабли» этот ход достаточно революционный. Потому что у нас как: человек зашел, у него слюна потекла до пола, он набрал больше, чем может съесть. А мы ему даем инструмент, как себя сдержать. Фактически мы спорим с основным принципом «Граблей».
Вы пытаетесь сдержать цены, но продукты в последние месяцы очень сильно подорожали. Не сказывается ли это на качестве еды?
Обсуждаем цены с поставщиками, а также ищем те продукты, которые дешевеют. Например, импортное мясо дорожает, но цены на овощи весной быстро снижаются. И мы стараемся как можно больше включать в меню овощных блюд. То есть пытаемся как можно медленнее повышать цены. Они будут расти, но это будет незаметно для глаз.
Вам наверняка пришлось корректировать планы по развитию сети?
В составе «Граблей» семь ресторанов, которые заняли все возможные ниши размещения. На Алексеевской мы расположены во встроенном помещении в жилом доме. На Пятницкой – в отдельном здании. Есть «Грабли» в ТЦ «Европейском». На Семеновской -- внутри офисного центра, на Тульской в офисно-деловом центре, а на Войковской – в торгово-развлекательном. Также мы открыли ресторан в Московском государственном строительном университете.
Активно мы начали развиваться два года назад. Тогда планировали открыть 20 «Граблей» в течение пяти лет. Изучили рынок Москвы, и поняли, что такое количество ресторанов может работать. Заложили соответствующие производственно-управленческие мощности. Сегодня происходит существенная коррекция, которая означает: «Не знаю». Все будет зависеть от ситуации.
Вы попробовали все виды размещения. Насколько работа в ТЦ вам интересна? Ведь там основной центр питания – фуд-корты, а ваш формат иной. Какие ТЦ вы предпочитаете?
Торговый центр – интересная площадка для «Граблей». Мы конкурентно-привлекательные, потому что можем предоставить услуги лучше, чем заведения на фуд-корте и по качеству и по сервису. Однако для нас привлекательны только ТЦ, расположенные в центре города или рядом с центром. Мне неоднократно предлагали разместиться в «Мегах», но я туда не пошел. Потому что там нет бизнес-питания, и днем недостаточно клиентов для «Граблей». Например, в «Европейском» есть клиенты из числа офисных сотрудников, и «Грабли» там успешно работают. В любой ТЦ мы не пойдем. Мне предлагали разместиться в «Теплом стане». Я отказался. Там будет народ, но это не наша аудитория.
Теперь получить кредиты сложно. Как вы собираетесь решать эту проблему?
Раньше мы развивались в пределах своей корпорации. Сегодня я формирую предложения по привлечению частных инвесторов в отдельные рестораны нашей сети. Например, владелец помещения хочет сделать «Грабли», и он инвестирует в ресторан. В кризис такая схема выгодней, чем просто сдача в аренду. Или инвестор ищет, куда вложиться, я могу принять деньги, и на эти деньги сделать ресторан. Не просто сделать, но и заниматься его эксплуатацией.
Вы уверены, что сможете найти партнеров сегодня? Ведь инвесторы заняли выжидательную позицию.
Если бы вы когда-нибудь держали в руках одни, два, три, четыре, пять, десять миллионов, то эти деньги жгли бы ваши руки. Деньги – сами по себе большая проблема. Потому что они могут исчезнуть. Доллар не понятно куда пойдет, и ходят слухи, что он девальвируется или самоуничтожится. И есть инвесторы, которые уже думают, что делать дальше. Раньше были готовы вкладывать от 50 миллионов. Потому что речь шла о западных фондах, банках, которые выходили на рынок с большими порциями капитала. Сегодня инвесторы «щупают» рынок. Здесь попробуют, там попробуют, пытаются разложить все по разным углам. Мы ведем переговоры с такими компаниями.
Проблема аренды – одна из самых главных для рестораторов. Сегодня все ждут, что кризис изменит ситуацию: появятся помещения, снизятся цены, в то числе и в ТЦ?
Если ты уже работаешь в каком-то помещении, то договориться с арендодателем не стало проще. Потому что у них свои проблемы, кредиты, бизнес-программы. Однако тот, кто хочет сдать в аренду, снижает цены. Раньше предложения по аренде начинались от 1500 дол. За кв. м, сейчас -- от 1000. Но есть и ненормальные, которые просят 2500 долл. без НДС.
Правда, я не могу сказать, что на рынке появилось большое количество интересных площадей. Возможно, появится что-то стоящее тогда, когда игровой бизнес будет освобождать помещения. Но на это мы уже будем смотреть «кризисными глазами». Понимая, что нынешняя экономика не та, которая была вчера. Поэтому не известно, насколько эти предложения будут привлекательными с точки зрения бизнес-программы. До кризиса мы соглашались на 2 тыс. долл. за кв. м. Раньше смотрели так: если ты сегодня договариваешься на 100%, то пока построишься, раскрутишься, это будет более чем нормальная цена. Сегодня приходится взвешивать все риски, смотреть на свой запас прочности. Раньше мы могли позволить себе и хуже, и лучше. Сегодня мы должны выбрать помещение на пять балов, чтобы была уверенность в его перспективности.
Раньше вы говорили о том, что открытие одного ресторана «Грабли» обходится в 2-2,5 млн долл. Способствует ли кризис снижению затрат за счет аренды, накладных расходов, заработной платы?
Сегодня цифра сократилась до 1,7 млн. долл. Последний проект обошелся именно в эту сумму. Возможно, потому что не требовал реконструкции. Например, в помещении на «Тульской» не было антресолей, и арендодатель построил их за свой счет. Нам надо было сделать лишь ограждения, лестницу. Но это не много по сравнению с тем, что мы делали раньше. Возможно, затраты на открытие новых точек будут сокращаться. Главное, что появилась мотивация для внутренней оптимизации. Сегодня все внутренние структуры понимают, что оптимизация – вопрос выживания.
Насколько снижается рентабельность вашего бизнеса?
Сокращается число посетителей, но мы снижаем и издержки. Процентное соотношение аренды увеличивается, а процентное соотношение ЗП сокращается. Рентабельность сокращается, но на 5-10%. Хорошая рентабельность для сети --30%. Стремиться надо к 40%, и это получается.
Вы вынашивали планы по региональному развитию. Что теперь?
Рынок еще не готов. Региональные партнеры пытались что-то сделать, но кризис начался. Теперь вроде бы свыкаются с кризисом, но организационно не готовы. Мы хотим региональное развитие отдать на аутсорсинг. Сейчас договариваемся с одной структурой, которая будет выполнять всю организационно-договорную работу по таким проектам. Региональные операторы не готовы к таким ресторанам, как в Москве. Они хотят более упрощенный вариант, но насколько я будут готов продвигать такой проект, пока не знаю.
Вы открыли итальянский ресторан «Черри Мио» на месте ресторана «Старый чердак». Почему решили закрыть этот проект? Как вы оцениваете работу ресторана, учитывая, что он открылся в период кризиса?
«Старый чердак» – мой последний концептуальный проект. Концептуальные проекты уже всем надоели. К тому же по концепции «Старый чердак» (поскольку он русский чердак) напоминал «Грабли». И мы решили развести два проекта, чтобы они друг с другом не конкурировали. На Алексеевской нет ни одного итальянского ресторана. «Черри мио» открылся в период кризиса, и это хорошо. Потому что мы сразу сделали кризисные цены, и к нам пошли посетители. Мы смогли плавно войти в кризис.
Собираетесь ли вы развивать более дорогие проекты? Или намерены сосредоточиться на сети «Грабли»?
Все зависит от того, какие финансовые возможности предоставит жизнь. Сегодня любой ресторан может стать успешным. И дорогой, и не дорогой. Однако если я решу создать дорогой проект, то это будет мой кризисный риск. Я могу на 100% быть его владельцем и отвечать за это. Если же я привлеку партнера, то я должен предложить ему то, что будет гарантированно работать в кризис. А это «Грабли».
В ближайшие годы ресторанный рынок будет развиваться медленно. Пострадают все сегменты. То же самое было и в Европе. Например, в Париже за последние годы не открылось ни одного приличного ресторана. Потому что очень жесткая экономика. В России до кризиса соотношение цены и качества в ресторанах было ненормальным. Часто цена определялась не уровнем еды и атмосферы, а качеством места и тусовки. Цена была высока, но товар продавался. Теперь будет по-другому
СПРАВКА
Сеть «Грабли» -- проект Романа Рожниковского и его супруги Ирины. Отправной точкой для «Граблей» послужил рижский ресторан «Лидо». Первый ресторан открылся в Москве в 2003 году. С 2005 года началось сетевое развитие проекта. Сегодня под маркой «Грабли» работает 7 точек. Роман Рожниковский и его супруга также владеют и управляют рестораном "Черри Мио", кейтеринговой компанией "Гастрономическая академия Рожниковского" и кулинарной школой для профессионалов и любителей «Академия Рожниковского».
